Největším zájemcem o externí zaměstnance v roce 2010 bude bratislavský Volkswagen a jeho dodavatelské firmy. FOTO: VW
Před rokem se výrobní firmy téměř zcela zbavili externích zaměstnanců. Na jaké úrovni je jejich zaměstnávání teď?
Nosnými odvětvími, které externí zaměstnance v současnosti využívají, jsou automobilový průmysl a strojírenství. My v současné době tímto způsobem zaměstnáváme asi 4000 lidí, v roce 2008 jsme jich měli 5 až 8 000. Tento rok došlo k nejvýraznější skoku v říjnu a v listopadu. Tehdy byly jejich počty nejvyšší.Jak vypadají objednávky na příští rok?
Ještě nemáme nahlášené závazné objednávky na příští rok. Podle ústních vyjádření klientů by se však počty externích zaměstnanců oproti tomu, co máme, měly zdvojnásobit. V únoru, v březnu až v květnu by se měl dosáhnout vrchol a počtem externích zaměstnanců bychom se měli dostat až na úroveň přelomu let 2007 a 2008. Tehdy jsme měli zaměstnaných vůbec nejvíce externích zaměstnanců.Co je za tím? Nové modely VW Touareg a Cayenne v bratislavském Volkswagenu a rozběh nového modelu v Kii?
Nejen to. Od května se začnou nabírat i první lidé na projekt malého vozu Up! vyráběného ve Volkswagenu. Nemáme přesně vyšpecifikované, kolik lidí na jaký projekt. Jednoduše je potřebují, tak je zabezpečujeme. Poptávka ze VW bude určitě nejvyšší, něco budeme zajišťovat i při Kii, ale těžko odhadovat, objednávky ještě nemáme.Lze nárůst počtu externích pracovníků zdůvodnit i tím, že jejich podíl na pracovní síle ve firmách roste?
Je to tak, vyrovnává se to. Kdysi byly externisti braní jako doplněk ke kmenovým zaměstnancům, teď jim patří vyšší podíl. Firmy si potřebují udržet pružnost a rychle reagovat. Někdy potřebují za 2 až 3 týdny nabrat 200 až 300 zaměstnanců, což dokáže málokdo. Agentury jim zajistí.Změnila se struktura lidí, kteří patří mezi externích zaměstnanců?
Ani ne. Firmy si však často žádají konkrétné lidi, externé pracovníky z řad svých bývalých kmenových lidí, které museli propustit. Nejsou to tak jako kdysi lidé ze vzdálených regionů. Teď nepotřebujeme přesahovat hranice krajů, abychom získali lidi, protože nezaměstnanost se projevila všude. Když nabíráme nové lidi, vždy se nejprve soustředíme na nejbližší okolí podniku, abychom získali ty, kteří nemusejí cestovat nebo žádat o ubytování. Teprve když je tam nenajdeme, jdeme do jiného kraje.Velké počty externích zaměstnanců směřovaly před krizí do Česka, jak je to nyní?
Úplně to padlo, ale zájem českých firem se neoživuje. Děje se u nich přesně to, co i u nás. Stoupla jim nezaměstnanost a když potřebují lidi, umějí je najít nedaleko fabriky.Jaké předpoklady by měl splňovat externí pracovník v automobilovém průmyslu?
Měl by mít za sebou již nějakou pracovní zkušenost z tohoto odvětví. Být manuálně zručný, být ochoten a schopen pracovat na směny. To každý, kdo v automobilovém průmyslu pracoval, ví.Externí pracovníci byli v minulosti nejen ochotni za prací cestovat, ale také brát přesčasy, aby si vydělaly, co nejvíce. Mají stejnou příležitost i nyní?
Přesčasy pro ně neexistují. Jednak proto, že se zaměstnavatelé snaží výrobu zorganizovat tak, aby přesčasy nevznikaly. Druhým důvodem je, že pokud již nějaké přesčasy vzniknou, tak je zadávají svým zaměstnancům, kteří si tímto způsobem odpracúvajú hodiny z tzv. flexikonta. V době, kdy nebylo práce, dostávali plat s tím, že tyto hodiny si musí odpracovat, kdy bude práce více.Jak jsou na tom externí zaměstnanci s platy?
Někteří klienti šli výrazněji dolů se mzdami. Na druhou stranu klienti, kteří si chtějí udržet kvalitní lidi, jsou ochotni platit zhruba stejně. Co se škrtlo jako první byly přesčasy u externistů a zvláštní benefity pro ně.Jaký je výhled na vývoj platů?
Jak ve kterých segmentech. Další snižování mezd asi nebude. Rok 2010 by měl být rokem stabilizace. My i mnozí jiní personalisté věříme, že platy dolů nepůjdou. Podle průzkumu, který jsme dělali s institutem INPRA, někteří zaměstnavatelé jsou ochotni do 5 procent také navýšit platy. To právě kvůli tomu, že letos mnozí i výkonní lidé nedostali odměny, 13. plat, tak se jim to zaměstnavatelé budou snažit vynahradit v dalších letech.Cestou ke stejným nebo o něco vyšším platům je vyšší produktivita. Jak se projevují nároky na ni?
Je to klíčová oblast, neboť personální náklady si firmy snížily a nyní už jde jen o efektivitu práce. To znamená, že to, co dělali kdysi dva lidé, dnes dělá jeden. Tendence kumulovat pozice, tlačit na výkon a na cíl je velmi výrazná a bude pokračovat i příští rok. Je to zcela běžné ať už ve výrobě, administrativě, protože firmy už nevědí, kde jinde by ušetřili. Nechtějí už dále snižovat personální náklady, takže jdou touto cestou. No a právě lidem, kteří byli schopni a ochotni toto vyšší tempo a víc práce ustát budou firmy snažit vyjít vstříc vyšším platem v dalších letech.Tráví lidé více času v práci?
Toto neplatí ve výrobě. Tam se vyšší výkon dosahuje rychlejší prací, z níž se vytrácejí i malé prostoje. Tam, kde jste si kdysi mohli dělat přestávku v různých malých prostojích, dnes už nemůžete. Máte nárok jen na povinné přestávky. Výroba se zrychlila tím, že si firmy znormovali svou práci. Vědí přesně, kolik by měl který úkon trvat, vědí, kdo by ho měl dělat. Přicházejí na úzká místa, které je obírali o čas a teď se snaží stejný čas se stejným počtem lidí lépe využít. Například v administrativě nebo v obslužných činnostech to asi pocítil každý. Lidé určitě dělají více než osm hodin, protože pokud se kumulovaly pozice, nelze stíhat za stejný čas.Takto před rokem a půl šli firmy na čtyři změny, naplno. Rovněž prošly racionalizacemi a mysleli si, že efektivnejší již být nemohou. Toto je krok dále, v čem je posun?
Ano, ale odpovídalo to tehdejším podmínkám a tlaku trhu. Dnes zjišťujeme, že se dá zajít i dále. Samozřejmě, že člověk má hranice fyzické i mentální, ale tlačí se na to. Dělají se snímky pracovního dne, aby se zjistilo, kde se ztrácí čas, při kterém úkonu, přestávce, atd.. Konají se procesní audity, aby si firmy organizovaly výrobu tak, aby plynula bez zbytečných extrémů. Případně se porovnává čas různých pracovníků, za který jsou schopni zvládnout danou operaci. Někomu to trvá hodinu, někomu hodinu a půl. Otázka je proč?Jak to berou lidé?
Vše je v komunikaci. Pokud to někomu vysvětlíte, tak není důvod k obavám. Přesto víme, že když se nad vás někdo postaví na celý den se stopkami, není to nic příjemného. Lidé jsou rádi, že mají práci a jsou ochotni připustit některé kontrolní mechanismy, které by před dvěma lety netolerovaly nebo by jim to připadalo nelidské, ponižující.Převzetí dalších funkcí asi souvisí také s investicemi do vzdělání, získáním certifikátů, oprávnění. Jsou firmy ochotny je financovat?
Prvním krokem je, že se vybírají lidé, kteří jsou multifunkční a umí zastat více pozic. Pak je to io rozvoji. Když máte šikovného člověka, který je ochoten převzít další odpovědnost, ale nemá potřebný certifikát, tak mu ho firma zaplatí. Určitě raději, jakoby si měla vzít nového člověka. Pravdou je, že zaměstnavatelé si probrali lidi na dvě skupiny - na tvůrčí, aktivní, schopné zastávat více funkcí a pak na ty, kteří pouze vykonávají zadanou práci. Při vzdělávání a rozvoji se bude myslet hlavně na tu první skupinu.Pracovní trh se zaplnil mnoha kvalitními lidmi, jejichž mzdové nároky výrazně klesly. Využívají podniky silnější vyjednávací pozici na výměny lépe placených lidí, které mají ve stavu?
Určitě. Vidí ty možnosti, takže si začínají čistit ve vlastních řadách, co se dělo a děje se i nadále. Je to logický postup. Pokud mám možnost vybrat si klíčové lidi a jsou k dispozici, jdu po nich. Tento rok využily firmy na přeskupení lidí. Ať už z trhu nebo z vlastních řad kumulací funkcí.Na kterých pozicích probíhají výměny?
Na úplně všech. Od manažerských až po asistentské. Dokonce se dělají čistky i na takových pozicích, jako jsou skladníci nebo pokladní. I tam se zjistilo, že někdo je stejnou práci schopen udělat za čtyři hodiny a současný zaměstnanec ji dělá za osm. Tak sáhnu po výkonnějším člověku. Druhá věc je, že lidé bez práce mají nižší požadavky. Čím déle jste nezaměstnaný, tím nižší nároky máte, až jdete na takovou úroveň, která vám umožní pouze pokrýt životní náklady. Personální výměny bych nebrala jako špatné řešení. Pokud někdo vede firmu a vidí, že mu příjmy klesají, tak musí snižovat náklady. Samozřejmě, musí se umět se svým pracovníkem rozejít slušně. Ale jinak to není otázka lidskosti či nelidskosti, ale přežití. Toto je nejcitlivější zejména v malých podnicích.Na druhé straně jsou lidé, kteří jsou ve firmách nedotknutelní. Na kterých pozicích se vyskytují nejčastěji?
Není to o pozicích, ale o lidech. Některé firmy jsou postaveny na osobnostech a není podstatné, co tam ten člověk dělá, ale že tam vůbec je. Je to taková značka firmy, nikoli ve významu loga, ale když někde vzpomenete jeho jméno, automaticky se vám vybaví i firma, z níž je. Těchto lidí se budou firmy vždy držet. I když by se na první pohled mohlo zdát, že jsou to většinou manažeři, tak mnohdy to tak není. Často jsou to specialisté, kteří přesahují svým významem pro firmu definici klíčového člověka. Většinou je to mozek firmy, který zaváděl něco, na čem firma stojí, dokázal know-how zprostředkovat celé firmě, případně ho sám přinesl. Tito lidé mají nevyčíslitelné hodnoty, protože jejich ztrátou by podnik mohl přijít o vazbu na pozitivní image, know how nebo o kontakty.Pokud mají takový význam, měly by být zaplacení násobně více než je v průměru obvyklé na jejich pozicích. Je to tak?
Měly by být ... Na druhou stranu finanční motivace je ta nejpomíjivější. Pokud někomu zvýšíte mzdu, protože s ní nebyl spokojen, tak se spokojí na dva měsíce a pak se znovu dostaví nespokojenost pramenící buď z vnitřních důvodů, nebo z externího prostředí. Kdysi se nespokojenost zaměstnanců řešila hlavně penězi, ale nikdy se nevyřešila úplně. Akorát při odchodu zaměstnance se personalista vždy ptal: "Proč odcházíš, vždyť jsme ti několikrát zvýšili plat?" Lidi motivuje to, do jaké míry dělají, co dělat chtějí, protože se s prací a firmou identifikovali. Nejsilnějšími motivátory podle průzkumů je vždy ocenění a pochvala. Pokud se to klíčovým lidem dostává, mohou být spokojeni.Jak se tyto motivátory využívají teď v době krize?
Je to záležitost personalistů a nepochybně manažerů. Pokud si manažeři uvědomují, že korektní a motivující vztahy se zaměstnanci jsou tím, na čem firma stojí, tak to může fungovat. Zaměstnanci jsou chodící reklamou firmy, pokud jsou hrdí na to, že tam pracují, daří se jim, budou podobně hovořit i o firmě. Pokud tomu tak není, tak dobrý image firmy si společnost nikdy nevybuduje, protože ho budou znehodnocovat sami zaměstnanci, kteří se o ní budou vyjadřovat negativně.Prošly v tomto firmy za poslední rok sebereflexí?
Myslím, že nejen firmy, ale celý trh tím prošel nebo spíše celá společnost, alespoň doufám. Všechny firmy letos řešili zaměstnance, ať už v dobrém nebo ve zlém. Museli se rozhodnout, jestli propouštět, koho propouštět, museli zohlednit, jak udržet pohromadě firemní kulturu a mírnit strach lidí z toho, že oni by také mohli přijít o práci. Třetí cestou bylo definovat si, kdo jsou klíčoví lidé, co si myslím, že se díky krizi i stalo. Firmy si řekli, na kom budou stavět a na kom ne. Standardně si všichni mysleli, že klíčoví jsou především manažeři, ale ukázalo se, že často firma stojí a padá na specialistech. I ty nejlepší firmy si prošly nebo procházejí obdobím, kdy se z povzbuzující a inspirující atmosféry na jistý čas stala atmosféra strachu, nejistoty, deprese a otázek:,,Nebudu další?" V tomto musí mít zaměstnanec od svého šéfa základní jistotu v tom, že manažer věří v to, co dělá. Udělá pro to vše a kdyby i přišlo na nejhorší, tak bude poslední, kdo bude z firmy odcházet.Autor: Juraj Kantorík
