Pavel Hendrych šéf DHL Logistics na Slovensku. FOTO: Zuzana Bírešová, DHL
BRATISLAVA - Ten, kdo jen čeká na příkaz, v této době nepřežije, kdo vymýšlí a je aktivní, poslouchá a snaží se chápat, co druhá strana potřebuje, má budoucnost, tvrdí Pavel Hendrych, šéf divize DHL Supply Chain na Slovensku. Podle něj právě tímto přístupem získala jedna z divizí DHL kontrakt od bratislavské automobilky Volkswagen. Od dubna se DHL Supply Chain stará o téměř kompletní vnitrofiremní logistiku v rámci závodu.
Co konkrétně budou mít zaměstnanci DHL na starosti v rámci spolupráce s VW?
DHL Supply Chain bude zabezpečovat dodávky asi poloviny materiálu na výrobní linky v rámci závodu. Čili bude se starat o vyložení, skladování materiálu a následně o plnění vozíků dílci a jejich dodání na linku. Software patří Volkswagenu a my řídíme tým. Máme specifické know-how, manažerské systémy apod. Zaměstnance jsme však převzali od předchozího dodavatele vnitrofiremní logistiky - od společnosti Ceva. Jde asi o 800 lidí, kteří byli vlastně původně zaměstnanci VW.
Jak se DHL podařilo získat takového velkého zákazníka, jakým je VW?
Volkswagen prohlásil výběrové řízení a my jsme vyhráli právě díky tomu, že jsme poslouchali, co závod potřebuje, a zjistili jsme, že jim umíme pomoci. Jsme nejsilnější a největší logistická firma na Slovensku a máme silný a kvalitní tým manažerů. Jelikož jsme tedy měli volné kapacity, dokázali jsme nabídnout výhodnou službu. Stejně zavážilo i to, že obě firmy mají velmi podobné firemní kultury. Nejen že DHL a VW mají filozofii neustálého zlepšování, ale máme i stejnou filozofii first choice. Také obě firmy mají podobný způsob komunikace a reportingu. A musím za DHL říct, že máme bezkonkurenčně nejlepší manažerský potenciál v rámci logistických firem působících na Slovensku.
Nešlo však i o cenu?
Ovšem, ale nešlo o dohadování se na ceně, spíše o vyjasnění si toho, co nabízíme a proč je ta cena taková, jaká je. Čili jaké jsou náklady a proč a co s tím chceme dělat. Jde spíše o to neprodávat černou skříňku.
Jak konkrétně prosazujete svou filozofii?
Filozofie first choice je o tom, že chceme být první volbou pro zákazníky i pro zaměstnance. Bez zaměstnanců nemůžeme nic dělat a bez zákazníků zase netřeba zaměstnanců. Vlastně jde o soubor kulturních hodnot ve firmě. Zlepšovat se a stát se první volbou je náročný a dlouhodobý proces. Nástrojů je mnoho, zmínit mohu například dotazníky. Formou dotazníků se ptáme zaměstnanců, co vylepšit. Poté analyzujeme výsledky a třetím krokem je vymyslet způsob a prosazení řešení, jak se s tím vypořádat a jak danou situaci zlepšit. Dále jde o formu řízení operací. Kdy vše, co děláme, přetavujeme do čísel a pak se snažíme analyzovat. Například proč je to v pondělí lépe a v úterý horší. Když si to zanalyzujeme, víme situaci řešit. Bez analýzy můžeme jen Zalamovat rukama.
Získali jste nového velkého klienta, vytrhl vás z krize, nebo jste krizové časy už zažehnali předtím?
V době krize jsme opět komunikovali se zákazníky - jaké mají problémy. Oni stále mluvili o nákladech, a tak jsme se orientovali na snižování nákladů pro zákazníka. Například u některých zákazníků jsme jim věděli pomoci snížit náklady tak, že jsme převzali část jeho logistiky, případně jsme mu pomohli optimalizovat. A tento postoj se nám vyplatil a podařilo se nám snížit jejich náklady, a to v některých případech o 5 a někde až o 15 procent. Rok 2009 byl o tomto - o šetření nákladů.
Náklady jste však museli pravděpodobně šetřit i vy, ne?
Ovšem obrat skupiny klesl asi o desetinu a Slovensko asi o 15 procent. Bylo to těžké období, ale dokázali jsme to tak zmanažovať - optimalizovat náklady a získat nové zákazníky, že nám to pokrýt ztrátu.
Museli jste i propouštět?
Bohužel ano, jinak se nedalo, protože bylo méně práce, muselo odejít asi 10 procent lidí. Pro ty, co zůstali, zejména pro manažery, to bylo velmi náročné, ale i inspirující období.
Inspirující?
Krize přinesla nový pohled na věc. Do té doby jsme řešili servis pro zákazníka, a to v co nejkratším čase. Nyní po třech letech absolutního růstu jsme se pustili do optimalizace a naštěstí tam prostor byl. Jednoduše musíme být proaktivní a snažit se vidět za roh a odchytit problémy hned na začátku a následně udělat více, než se čeká. Jedině tak bude firma úspěšná. Stejně jako naši zaměstnanci budou spokojeni a budou chodit domů s úsměvem a těšit se z toho, jak nám to jde. Nechci, aby moji lidé měli deprese z toho, že se nic nedaří. To je můj cíl a podle toho stavím svůj tým a věřím, že se nám tuto ideu daří naplňovat.
Stále mluvíte v minulém čase, krize tedy už pominula?
Zcela ne, ale z nejhoršího jsme venku. Minimálně, pokud mluvím o DHL a našich zákaznících, i když vše závisí případ od případu. Ale můžu zodpovědně říct, že nikde to nevybuchlo tak, že by poklesl objem způsobem, abychom krváceli. Ovšem, někdy jsme se dostali i do ztrát, bylo to těžké a na hraně, naši kolegové byli utahaný, ale zvládli jsme to. A teď už neřešíme, jestli to přežijeme. Jsme stabilní firma, a sice nevydělává nějaké velké peníze, v této branži jde tak o půl procenta, víme takovou krizi víceméně bez vážných problémů ustát.
Jak předpokládáte, že se situace bude vyvíjet dál?
Co se týče Slovenska jako takového, zatím čísla neukazují, že by se něco příliš zlepšovalo. Je tu však už pár vlaštovek - průmyslové podniky, které jsou optimističtější. Začíná se objednávat zboží i služby. Slovensko je však velmi závislé na zbytku Evropy. Naštěstí se pomalu stabilizuje a vládne malinké oživení. Otázkou je, co s tím udělají teď ty letadla. Ať to zase nepadne dolů, protože komunikace je to, co táhne inovace a vlastně všechno. Tím, že nelétají letadla, tak se zastavuje komunikace a další uzavírání smluv a vylepšování, takže nevím, jak to dopadne. Ale vidím to tak, že pokud nebude nějaká další katastrofa nebo další krize zůstane to na této úrovni a situace se bude zlepšovat až příští rok.
Takže vy osobně nepředpokládáme druhou vlnu krize?
Ne, já jsem optimista. Říká se, že nastupuje druhotná platební neschopnost. Ale u koho jako. Zatím nedošlo k hromadným krachům. Když k němu dojde, záleží na tom, jak se k tomu postaví vlády. Já však věřím v postupné jemné zlepšování. My naštěstí nemáme problémy u zákazníků, že by neplatili. Naši klienti jsou silné firmy a nedošlo k platebním problémům.
VW je velký zákazník, vybíráte si jen velké firmy a malé odsouvá?
Naše strategie je taková, že firmy si vybíráme. Vybereme pár zákazníků, u nichž si myslíme, že máme šanci - posloucháme, jaký mají problém, a nabídneme řešení. To byl přesně případ VW. Poslouchali jsme, co za problémy mají, jaké věci řeší, a zjistili jsme, že jim umíme pomoci. Máme však i malé zákazníky. Dokonce více menších než větších. Ovšem se více orientujeme na větších, kde víme více pomoci a aplikovat naše systémy. Tím, že jsme velká firma, víme však nabídnout všechno: malé zásilky, balíky, palety, skladování, logistiku, ať už vnitrofiremní nebo vnější.
V rámci VW budete pracovat sami, nebo budete nějaké služby outsourcovat? Protože jste optimalizovali, nepřišli jste k bodu, že výhodnější by bylo zaplatit si některé služby a orientovat se na jiné?
Nechceme outsourcovat. I ve VW budeme všechno dělat sami, tedy bez pomoci jiné firmy. Netvrdím, že se to nezmění, ale tak ve dvou letech jistě ne. Jsme však firma, která, jak jsem již zmiňoval, se snaží dívat i za roh, a když se ukáže, že by outsourcing mohl být pro nás i pro klienta výhodou, tak to změníme, ale teď to nevidím reálné. Chceme mít všechno „in house“.
Autor: Zuzana Bírešová
Autor: Zuzana Bírešová
